Страница: 6/31
Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как[15]:
- разработка и внедрение новой продукции (услуг);
- модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции (услуг).
Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг, как известно, — это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.
Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина: с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, а также ориентация на них производства и адресность выпускаемой продукции. С другой — активное воздействие на существующий спрос, на формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.
В дифференцированном виде система маркетинга предполагает решение следующих задач:
- комплексное изучение рынка;
- выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей;
- планирование товарного ассортимента и цен;
- разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего
спроса;
- планирование и осуществление сбыта;
- разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.
Указанные задачи стимулируются и соответствующим образом регулируются:
- стимулирование спроса означает активизацию у потребителей (с помощью дизайна и рекламы) стремления приобретать то, что предлагает фирма;
- содействие развитию спроса предполагает, что фирма делает свой продукт легкодоступным физически (через разветвленную торговую сеть) и путем предоставления потребительского кредита;
- регулирование спроса необходимо осуществлять при его сезонных колебаниях.
Существует четыре блока функций маркетинга[16]:
1) аналитическая (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);
2) производственная (организация производства новых товаров, разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);
3) сбытовая (организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политики);
4) управления и контроля (информационное обеспечение управления маркетингом, организация системы коммуникации, организация контроля маркетинга).
Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбежно подталкивает руководство отечественных предприятий и Компаний на усиление внешнеэкономической деятельности и формирование определенной внешнеэкономической стратегии. Разработка этой стратегии, как правило, предусматривает такие позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта и экспорта. Приметы такого образа действий хорошо известны, особенно в области нефтяной и газовой промышленности, в военной сфере и др. При этом нельзя не констатировать, что масштабность развития стратегий внешнеэкономической деятельности организаций невелика. Это обусловлено целым рядом международных и внутригосударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что стратегический менеджмент как наиболее перспективная технология управления в российских условиях еще не до конца осознан и понят.
Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру — корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом.
1.3. Организация стратегического управления на предприятии:
подходы и модели
Для управления процессом формирования стратегии в организации существует четыре основных подхода (рис. 2):
Рис. 2 Стратегические подходы управления
Главный стратегический подход. Руководитель организации выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Руководитель лично становится главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих. Руководитель действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.
Подход «делегирование полномочий». Ответственный управляющий передает выработку стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходим, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, «стратегический план» был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его.
При таком подходе у управляющего есть возможность выбора одной оптимальной стратегии из нескольких, а также имеет место широкое участие и вклада со стороны управляющих всех уровней. Вместе с тем при таком подходе руководство в вопросах выработки стратегии осуществляется слабо. Разработанные стратегии рассчитаны на короткий срок и быстрое исполнение. Стратегии имеют место с назревшими проблемами, а не с выбором положения организации (предприятия), позволяющего использовать будущие возможности.
Совместный подход – это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии.
Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Руководство организации (предприятия) может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегически инициатив, задуманных инициативными сотрудниками. При этом подходе вся стратегия сформирована из сумы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.
Реферат опубликован: 14/06/2011