Стратегическое управление развитием предприятия сферы услуг города как фактор повышения эффективности его деятельности

Страница: 4/31

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры, их потенциал, квалификация, интересы;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и

технико-технологические характеристики, научные исследования

и разработки;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей как процесс состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Дале идет подпроцесс определения долгосрочных целей Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.

Таким образом, миссия – это основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования.

Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей, то есть переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.

В связи с этим, стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.[12]

Процесс анализа и выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Данный этап является разработкой обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.

Выполнение стратегии представляют собой управленческую деятельность по претворению выбранной стратегии, контроль за ее выполнением, то есть стратегический план.

Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегического управление – непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне её.

Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию.

1.2 Базовые стратегии предприятия и методы их выбора

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на несколь­ких уровнях: корпоративном, уровне предприятия, составляющих корпорацию, и функциональном[13].

Корпоративная стратегия— первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений, товарные линии, комбинация которых позволяет воспри­нимать компанию как целостность, и отвечать на требования: каким бизнесом занимается корпорация. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение ново­го бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, со­здание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпора­ции ит.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определе­ние назначения, миссии и целей организации; выявление ключе­вых областей деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включа­ет также вопросы финансовой и организационной структуры пред­приятия в целом.

Стратегия предприятия— второй уровень, часто характеризу­ется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является положение: как и с кем, конкурировать на конкретном рынке.

В корпорации уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организа­цию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведе­ния о направлении и намерениях, поступающих с корпоративно­го уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические сравнения на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Соответствие продукции предприятия к ассор­тименту товаров

конкурента

2. Качественная модернизация предприятия и оборудования

3. Стадии финансирования предполагаемая де­ятельность

4. Размещение нераспределенной прибыли для буду­щих вложений

5. Осознание значимости лидерства в технологии организации

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего на­целены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, напри­мер, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также созда­ние отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкурен­ции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стра­тегии. В то же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципи­ально отличается. Именно на этом основаны практически все со­временные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором дей­ствует та или иная организация, приближается к идеальной совер­шенной конкуренции (множество покупателей продукции и услуг, боль­шое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластич­ность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, кото­рые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Если основные издержки — это затраты труда, то в таких странах, как Бангладеш, Шри-Лан­ка или Таджикистан, издержки будут ниже. Если речь идет об уникальной технологии, то она может быть дублирована, и ана­логичные преимущества получит та компания, которая осуществит это дублирование.

Реферат опубликован: 14/06/2011