Страница: 7/27
Следующий метод – ситуационный анализ или “SWOT”-анализ. Он может осуществляться как для организаций в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов. SWOT-анализ состоит из двух частей. В первой части проводится анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Во второй части – анализ опасностей и возможностей.
Любое сочетание внешних и внутренних факторов может дать несколько стратегий. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды вписывают отдельные факторы среды.
Каждому фактору экспертным путем дается:
§ Оценка его возможности для отрасли по шкале: 3 – сильная важность; 2 – умеренная важность; 1 – слабая важность.
§ Оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильная; 2 – умеренная, 1 – слабая, 0 – не влияет.
§ Оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивное влияние; - 1 – негативное влияние.
Далее все эти три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукции, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка и стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.
Переменные величины были сгруппированы в 5 классов:
§ Привлекательность рыночных условий;
§ Сила конкурентных позиций;
§ Эффективность использования инвестиций;
§ Использование бюджета по следующим направлениям;
§ Текущее изменение в положении на рынке.
Результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями предприятий при принятии стратегических решений.
На основе анализа строится стратегия развития организации.
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться.
Все частные стратегии можно обобщить и получить базисные или генетические стратегии. Для их формирования используют две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.
Стадия развития характеризуется следующими стратегиями:
§ Расширения присутствия на освоенных рынках;
§ Развитие новых рынков;
§ Развитие продукта;
§ Диверсификация.
Стадия спада характеризуется следующими стратегиями:
§ Сбор урожая;
§ Сворачивание бизнеса;
§ Сокращение рыночного присутствия;
§ Сворачивание бизнеса;
§ Сокращение продуктовой номенклатуры.
Существует еще 4 основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия.(=============).
Придерживающиеся их фирмы, каждая по своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.
“Виолентная” (“силовая”) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров. Стратегия проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью своих изделий.
“Патиентная” (“нишевая”) стратегия – типичная для фирм, вставших на путь узкой специализации, предусматривает изготовление особой необычной продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов.
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.
“Коммутантная” (“приспособительная”) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента.
Реферат опубликован: 16/04/2007