5. Каково значение компромисса между выбранным способом транспортировки и запасами?

6. Каковы общие уровни запасов на данном предприятии, свя­занные со специфическим уровнем обслуживания?

7. Как меняются затраты на содержание запасов в зависимости од . изменения числа складов?

8. Как и где следует размещать страховые запасы?

Интересным вариантом решения проблем складирования являет­ся «производство без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует, значительны» финансовых затрат. При этом, как выяснилось, необходимо было решить несколько задач, среди которых, прежде всего, выделим зада­чу создания высокоточной информационной системы по складированию, позволяющей использовать банк данных в реальном мас­штабе времени.

При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы заку­паются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле: «произво­дится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме».

Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, они могло существовать без учета этих факторов. В условиях же посто­янного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект. В связи с этим логистика снабжения не может абстрагироваться оттого, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условий доступа на него.

Последние новшестве в сфере производства таковы: дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих); использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства. Все это требует гибкости производства на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами — «Канбан» и «Точно в срок».

Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались, как прежде. На предприятиях фирмы «Тойота» решений данной проблемы сводилось к минимуму использования сравнительно небольших партий материалов и комплектующих и времени операций. Масштабы меж­операционного складирования сокращаются вследствие синхрони­зации операций и нивелировки, перерабатываемых на каждом этапе объемов предметов труда. Что касается складирования готовой про­дукции, то его объемы снижаются путем сокращения срока продол­жительности каждой операции, и, прежде всего срока замены инст­румента.

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конку­ренции стал метод «Точно в сроке, получивший наибольшее распро­странение в США и странах Западной Европы. В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать прин­ципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем). Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей гото­вой продукции должны соответствовать не ее предварительно на­копленные запасы, а производственные мощности, готовые перера­батывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вслед­ствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется. Во-вторых, в усло­виях минимальных запасов необходима непрерывная рационализа­ция в организации и управлении производством, ибо высокий объ­ем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощнос­ти, ненадежную работу поставщиков и посредников. В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, Помимо уров­ня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного произ­водственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособ­ности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии, с которыми центральное звено планирования производ­ства выдает производственные задания всем отделам и промышлен­ным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Вес другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.